聽完詹教授的課之後，朱雪松夜裡加班到了凌晨三點，終於完成了一份策劃書。
只睡了三個小時，早飯後立刻去快遞公司忙碌，快遞行業，真的沒有什麼固定的上班時間可言，起多早都不嫌早，睡多晚都不算晚。
正式上班時間一到，朱雪松帶上策劃書，求見穆東。
穆老闆只看了一下題目——《大東快遞未來三年展規劃初設想》——就一下子被吸引住了。
朱雪松對大東快遞以往的展模式進行了形象的描述，那就是瘋狂投入、粗獷展，野蠻生長；
然後，他對當面大東快遞的局面進行了清醒的定位佈局初成，諸事皆備；
接下來下一步的展策略精耕細作，穩紮穩打，提高行業知名度和業績排名；
具體的計劃包括，第一，進一步完善快遞網路，城區網路需要細化，鄉鎮和農村網路需要進一步普及；
第二，繼續大力推廣快遞櫃安裝，保證安裝數量在全國的領先地位；
第三，調整收費模式，擴大利潤增長點；
第四，國際化，逐步讓大東快遞走向更廣闊的國際市場；
策劃書的最後，朱雪松提出了明確的展目標，用三年的時間，把大東快遞的業績做到國內前三名，並且形成初步的國際快遞處理能力。
好吧，這些總結也罷，規劃也罷，展望也罷，都不足以打動穆老闆，最打動穆東的，也是朱雪松著墨最多的部分，還是收費模式和利潤增長的論述和規劃。
朱雪松指出，當前國內的快遞市場，順豐一路絕塵，網路全、服務優、收費高、盈利能力強，加上其數年深耕細作，處於絕對的行業領先位置；
然後就是郵政系統，手握全球最健全的快遞網路，利用率卻極其低下，但是瘦死的駱駝比馬大，總量依然非常可觀；
接著，就是眾多的快遞企業，不論建立時間的長短，還是網路健全程度，又或者資源配備力量，大家全部都在價格戰的紅海中廝殺，提供的服務水平也大同小異，快也快不到順豐的程度，慢也慢不到郵政的地步，收費方面，針對大宗客戶，最高的和最低的也差不了兩三塊錢。
朱雪松清醒的認識到，大東快遞雖然採用了和順豐一樣的直營模式，但是創立時間短，網路精細化程度低，口碑也還在養成期，所以，大東快遞依然在第三梯隊的價格紅海中廝殺。
這種狀況，和大東快遞的巨大投入並不匹配，一個擁有航空貨運能力、擁有終端快遞櫃專案、即將擁有完善的呼叫中心和資料精準服務的快遞公司，絕對不能長久在待在第三梯隊。
朱雪松給出瞭解決辦法。
他認為，大東快遞已經可以在全國主要的大中城市實現次日送達，而且已經可以在全國大部分地市以上城市實現第三日送達，這部分市場，就是大東快遞應該全力以赴進行最佳化的市場，就是大東快遞最主要利潤增長點。
朱雪松指出，當前這部分市場的現狀是，大部分快件可以完成次日達或者第三日送達，但是並不能1oo%實現。也就是說，理論上可以送達，但是實際上依然有少部分快遞無法在這個期限內完成。
這是大東快遞只能在第三梯隊混日子的根本原因。一小部分無法按時送達的快遞，拖累了整個公司的口碑和服務質量。
所以，必須改變這個現狀，實現主要大中城市的次日達和地市以上市場的第三日送達，只要這個目標可以實現，大東快遞就可以在收費上和其他第三梯隊的快遞公司區別開來，把快遞價格逐步提升到一個合理的水平，增強盈利能力。
朱雪松同時指出，即使服務質量提升之後，我們也並不比照順豐的收費價格，而是以低於順豐和略高於普通股快遞的價格進行收費，這樣既不會引起順豐的強烈反彈，也不會因為價格太高讓客戶無法接受。
朱雪松還順勢指出，大東快遞需要進行一些廣告宣傳，比如贊助一些文體活動，或者策劃一些事件營銷，以此來提升品牌知名度。
……
穆東看完之後，掩卷沉思了兩三分鐘。
朱雪松的這份策劃書，出現的很及時，論述的很全面，核心的盈利能力建設直指穆老闆的內心深處，讓穆東感慨不已。
對於當前乃至另一時空的快遞業水平，穆東一直有一個認識，那就是市面上只有兩個快遞公司，一個叫順豐，另一個叫快遞。在消費者口中，順豐和快遞，根本就是截然不同的兩件事。
當然了，收費也截然不同。對於普通消費者的散件貨物來說，順豐的價格基本是其他快遞的兩倍以上，但這依然不影響他的受歡迎程度。
成立大東快遞之初，穆東之所以堅持直營模式，就是因為，他心裡有一個夢想。那就是，打造一個比順豐弱一些，但是強於其他公司的快遞企業。填補順豐和普通快遞企業之間的真空地帶。
為什麼不把目標定的再高一些呢？因為做不到！不但越順豐做不到，和它比肩都做不到。畢竟大東快遞成立的時間太短了。
穆東當初的想法是，在快遞網路健全之後，就推出一個兩日必達的專案，以低於順豐但高於普通快遞的價格推向市場，闖進這一片被忽略的藍海。而要想做到這一點，直營模式的高執行力是最好的保障。
舉個例子，泉城到京城的快遞，兩公斤，普通散件，順豐快遞重12元，續重6元，總價18元，第二天絕對能送達；
普通快遞商，同一件貨物，基本上是8到1o元，運氣好的話，第二天也能送到，運氣稍差一些，或許第三天送到，運氣更差的，甚至第四第五天送到，遇上爆倉，不知道什麼時候送到；