實際案例中，很多公司在前期，沒有做會議解釋股權激勵的內容，直接拿個協議給激勵物件去簽署。
這樣給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權激勵比較陌生，另一方面協議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然，或認為公司在給自己下套。
本來是一件很好的事情，結果達不到效果。
“所以，動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會後留足一定的時間期限，讓擬激勵物件去消化和考慮，有什麼問題和疑慮及時提出來給予解答，後面就是相關協議的簽署，工商層面的變更事宜，這些就不那麼重要了。”
溫桔一口氣說了一大堆，然後停頓了一下，似乎在等待兩人的提問。
“具體到各個分公司操作上先不討論，到時候大家一起在調研和會議環節上商量，我就想問一點，你覺得這個股權激勵數量，應該在多少比例合適？”
顧允轉了轉腦袋，開口問道。
“你提問的這個數量，主要分為兩個方面數量的確定，一是公司股權激勵總量，核心需要考慮分批次激勵數量和預留數量。”
“二是股權激勵的激勵物件個量，即每位激勵物件可獲得的激勵額度，根據二八定理，核心物件重點激勵，真正做到激勵的的公平性，避免大鍋飯或搭便車現象。”
“總而言之，量的確定是個雙向過程，關係股權激勵效果與成敗。”
跟著資深投資人溫青山，兩個月的手把手教學和各大公司的案例學習，剛剛執掌了一家公司的溫桔，算是把這方面學深悟透了。
“具體數字的話，兩種方法吧，你看你想用哪一種。”
溫桔笑眯眯地轉過頭望向顧允，繼續說道。
“一是根據公司自身特點，目前的估值水平、創始人的分享精神、同行競爭對手的激勵水平等因素來確定股權激勵的總量，業界通常的比例為1o-3o%。”
“二是以員工總薪酬水平為基數來確定股權激勵總量，股權激勵總價值=年度總薪金支出x係數，其中係數就以行業和自身情況來決定。採用這種與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，一方面是有較大的靈活性，同時又保證了激勵總量與公司展同步擴大。”
顧允這下是服了。
一直以來他對管理都不怎麼在行，一半靠感覺，另一半靠他強大的先知能力，才能籠絡住一大片能力出眾的人才。
還好有溫桔這種金融二代在他身邊出謀劃策，又是自己無比信任的枕邊人，不然他都不知道該去哪裡請到這方面的專家。
“還有就是，有沒有退出機制？比如員工辛辛苦苦混到公司股權，他不想玩了，打算退休養老去，怎麼說？”
這是一個有夢想的年代，罕見躺平一說。
但從未來穿越回來的顧允，在後世見慣了躺在功勞簿上輕輕鬆鬆享受人生的富家翁。
如果把時間線拉長的一輩子，似乎這樣的人生也不錯。
起碼不用操勞一生，錢是賺夠了，卻失去了享受的機會。
“肯定有。”
溫桔點點頭，補充道。
“股權激勵的方案的制定與實施不是一次性的，需要有專門的機構或人員，持續地對方案與制度進行持續的改進。”
“大家都說，入股容易，退股難，所以我們在內部設立股權管理機構，制定股權管理辦法，生股權變動時按股權管理辦法進行操作，安全實現持股人員的股權轉讓和退出，打消大家的疑慮。”
關於這一點，溫桔就是新時代咖啡正義考核體系的明人。
對於顧允執掌咖啡正義的時候，考核體系呈現出鬆軟散的問題，在她上任之後中都已經得到了補充和整改。
顧允是從大蕭條時代回來的人，對摸魚和躺平，有著天生的同理心。
躺在風口上，是頭豬都會飛，跟著我走怎麼著都能賺錢，你不努力無非就是賺多賺少的事情。
但溫桔還相信奮鬥可以改變一切，當上董事長的她，對摸魚划水的容忍程度遠遠不如顧允。
畢竟，沒有一套考核體系，無法定量明確哪些人在吃大鍋飯，能力無法跟上公司和團隊的展。
有了激勵計劃，又有了考核體系，才能透過一定週期的考核結果，提供給公司有哪些無法勝任工作的擬激勵物件，進而實施股權激勵的調整或退出。
“退出機制一定要細化，避免人財兩失，避免法律糾紛。”
顧允最後說了一句。
三個人聊了一整個上午，中午的時候，還把溫桔留下來在食堂吃了個飯。
“最近有空的話，之後你就和璇璇一起走走吧，去和各個子公司的負責人聊一下，看看大家的意見。”
這是顧允第一次在吃飯時間，帶著其他女孩子來樂園大樓的食堂用餐，下面的員工雖然不和老闆在一張桌子上，但也紛紛側目。
雖然有很多人知道這位漂亮到令人難以置信的女孩，就是隔壁咖啡正義的女老闆，但也有不少新人不瞭解溫桔和大老闆之間的關係。
“你不去嗎？這可是從你的錢包裡分錢，你自己不關心，到時候可別心疼。”
溫桔給戀人夾了一塊羊肉，笑吟吟地問道。
“沒關係，少點收入而已，財散人聚的道理我從小就聽人說過，關鍵是把人才留住，只要控股的是我，錢賺多賺少沒什麼區別。”
顧允聳了聳肩，以前的他總覺得小馬哥說話裝逼，什麼叫我這個人不在乎錢？
但不在那個位置上，就永遠不會知道，不在乎錢到底是什麼感受。
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本章完
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