“拼樂園的機會在哪裡呢？”
會議上，黃錚先是丟出了自己的總章程，然後由顧允侃侃而談。
顧允指出，拼樂園的機會在於，對於日用品這種“價格敏感、品牌不敏感”的商品，即使放棄了“社交裂變”路線，對於房貸、房租壓身、物價高企的城市青年來說，依然頗具吸引力。
前提是，只要品質在可以接受的範圍之內。
臺下的高管們紛紛點頭表示肯定，從人群劃分來看，他們也是一二線城市青年的一員。
在城市中，品質生活的“消費升級”和基本必需品的“消費降級”同時存在。
對於可以明顯提高社會意義上的生活品質的消費，他們追求品質和品牌，追捧主打設計的網紅店。
對於獨自生活的必需品，他們追求方便便宜。
這就是在一二線城市，高階網紅餐飲店和外賣（偶爾聚餐去網紅店打卡拍照，獨自用餐外賣解決）同步火爆，海淘代購和名創優品（化妝品走海淘，美妝小用具去名創優品）比翼齊飛的深層原因。
一些電商平臺之所以高開低走引爭議，也是因為模湖了這兩者之間的界限，從一開始的兩者兼具到後來品控下降導致兩邊不沾，說明了走平衡木的不易。
“很多人說，我們拼樂園它的另一個對標物件，是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店costco。”
黃錚接過顧允的話頭，笑著說道。
如果拼樂園包辦了中國家庭抽紙、洗衣液、零食炒貨等日用品類，則有可能成為中國版的costco。
黃錚在展望未來時，把未來的拼樂園想象成“一個由分散式智慧代理網路驅動的‘costco’和‘迪士尼’（即集高價效比產品和娛樂為一體）的結合體。”
“我們要做的不僅僅是對標costco，而是越！”
黃錚信心滿滿。
初看上去，目前的拼樂園和costco存在頗多相似之處
商品以生活日用品為主，窄sku高走量，單品銷量極大，透過團購拿到最低批價。
針對家庭消費方方面面的需求，提供一站式解決。
costco還允許和鼓勵人帶人的方式，依靠口碑相傳，來擴大使用者規模，這也和拼樂園的“熟人獲客”頗為相似。
不過，雖然表面上是低價獲客模式，但costco依靠的是美國中產家庭的週末採購，大份包裝的批次銷售和自有品牌來實現。
拼樂園的“拼團”則依靠的是社交裂變的積少成多，低價格引的高頻復購來實現。
更重要的是，costco商業模式的基石——會員模式更是拼樂園很難複製的。
因為會員制的核心是篩選機制，趕走低價值使用者，增加客單價，更精準地瞄準中產家庭。
而拼樂園的驚爆低價剛好相反，篩選出的都是價格敏感，客單價低的使用者。
costco之所以成功，也源於其“優質低價”的理念，然而在中國目前的商業環境中，“優質”和“低價”幾乎不可能同時實現。
拼樂園在創業初期，應對假貨問題時已經捉襟見肘，甚至會出現惹得商家上門圍堵的情況，更不用說去親自篩選“優質低價”的供應商了。
但現在，拼樂園目前以打造爆款，向上遊輸出資料和反向定製，透過減少中間環節，來增強對生產廠商的掌控能力，從而保證“優質低價”或至少不是“劣質低價”。
這也直接決定了在“社交拼團”遇上天花板之後，拼樂園能否實現向上突破。
“所以，要想證明我們離開微信以後依然能夠活得很好，雙十一這場戰役，一定要打好才行。”
黃錚言完畢，溫溫和和聊著未來的顧允，終於露出了他的鋒芒。
電商領域，終究還是要以資料和增長量來說話。
這麼長時間的沉澱，拼樂園已經擊敗了大多數電商平臺，跑著跑著，高層現，賽道上的對手已然不多了。
年僅不到三歲的拼樂園，已經進入了電商領域王者的視線。
電商領域的王者是誰？
從c2c、b2c到b2b，阿里活躍於電商領域所有賽道，並以6o%以上電商總消費的佔比成為絕對的老大。